Automatización y empleo minero: la paradoja del talento

Camioneta de faena y camión de alto tonelaje con escaneo LiDAR en un rajo: automatización y empleo minero, dos direcciones que el plan de talento no cruza — Automatización y empleo minero — camión con LiDAR y camioneta de faena

Lectura ejecutiva

Es martes en un edificio corporativo de Santiago. A las diez de la mañana, en el piso 14, el comité de Personas aprueba un plan de reclutamiento para la faena norte: bonos de atracción para operadores de camión y mantenedores eléctricos, un convenio con un centro de formación técnica y un programa de relocalización para familias. El acta nombra la escasez de talento como el primer riesgo de producción del año.

A las cuatro de la tarde, cinco pisos más abajo, el comité de Innovación aprueba un piloto de acarreo autónomo para esa misma faena. El caso de negocio proyecta una reducción de la dotación de operadores de camión en tres años. También queda en acta.

Las dos actas se archivan en carpetas distintas. Juntas cuentan la historia completa de automatización y empleo minero de esa empresa, pero nadie tiene el mandato de cruzarlas. La escena es inventada; quien haya trabajado en un corporativo minero reconocerá los dos pisos.

Ese cruce ausente es el tema de este post. En América Latina, los seminarios de recursos humanos discuten déficit y los de innovación discuten productividad. En el pillar de esta serie sobre las siete dimensiones de la brecha lo dejamos anotado como punto ciego. Aquí lo abrimos.

La respuesta corta. La minería declara un déficit de talento y, al mismo tiempo, financia tecnologías cuyo caso de negocio es necesitar menos personas. Las dos afirmaciones son ciertas porque hablan de poblaciones distintas. Mientras el plan de fuerza laboral y el roadmap de automatización se aprueben en comités separados, cada empresa seguirá reclutando para una operación que ella misma ya decidió cambiar.

Dos poblaciones bajo un mismo titular

La industria proyecta un déficit global de más de 400.000 profesionales al 2030. En paralelo, Yimin, el rajo de carbón de Mongolia Interior que analizamos a fondo en el post de camiones autónomos, dejó fuera a 1.200 conductores con una sola flota eléctrica. ¿Falta gente o sobra?

Faltan unas personas y quedan expuestas otras. Escasean los perfiles híbridos capaces de leer una alarma de flota contra el plan minero y de saber cuándo desconfiar del sistema. Quedan expuestos los roles operativos tradicionales que la autonomía absorbe primero, empezando por la cabina del camión.

Sumar ambas poblaciones en una sola cifra de escasez tiene un efecto cómodo: el problema parece algo que deberían resolver las universidades.

La escasez de talento minero no es un problema de oferta que vayan a corregir las aulas; es la mitad de la ecuación de automatización que cada empresa escribe en su propio comité. Reconvertir a quien la autonomía desplaza hacia los roles que la autonomía crea es una deuda de diseño organizacional, y figura en el balance de la minera antes que en el de la facultad.

¿Cuánta gente necesitará la faena si cumple su propio roadmap?

Nadie lo sabe con precisión, porque las proyecciones sectoriales no hacen esa pregunta. El Estudio de Fuerza Laboral de CCM-Eleva estima 36.895 trabajadores nuevos para la gran minería chilena al 2034, y el 87,4% corresponde a reemplazo por retiro. Reemplazo del rol tal como existe hoy.

El despachador que se jubile en 2029 difícilmente tendrá un sucesor con su mismo cargo. Si la faena cumple el roadmap que aprobó el piso de abajo, ese puesto lo absorberá un operador de sala que supervisa varias unidades a la vez. La cifra gremial sirve para dimensionar el sector. Para planificar una operación aporta poco, porque omite la única variable que la empresa controla.

El cálculo esconde además un problema de secuencia. Ese 87,4% que se retira es el grupo que sabe qué pala falla antes de un cambio de turno y qué alarma se puede ignorar. Son las únicas personas capaces de validar los sistemas que asistirán a sus sucesores. Si el piloto llega cuando ya se fueron, el modelo queda sin nadie que le corrija los errores de la mina real. La ventana para capturar ese conocimiento dura lo que tardan en jubilarse.

Zero Entry llega, en parte, porque cuesta convencer a alguien de ir a la mina

El white paper de Zero Entry Mining del Global Mining Guidelines Group (GMG), publicado en mayo de 2025, pone la dificultad creciente para atraer talento calificado a los yacimientos entre los problemas que el concepto busca resolver, junto con el alza de la intensidad de capital y el estancamiento de la productividad. La lectura habitual pone a la automatización como amenaza para el empleo. El documento invita a mirar la flecha en sentido contrario: la escasez empuja la automatización.

Y la automatización, bien gestionada, cambia el trabajo que se ofrece. Un centro de operación remota queda en una ciudad, sin exposición a polvo ni a caída de roca, y abre la puerta a gente que el campamento dejaba afuera. En BHP Spence, el programa de aprendizaje y formación que acompañó la transición a flota autónoma cerró con 50% de representación femenina. La cifra suele leerse como dato de diversidad. También es un dato de reclutamiento: una faena que amplía la población elegible amplía su oferta de talento.

GMG tiene en agenda un documento de discusión titulado People, change, capability, and talent. La comunidad técnica de la autonomía ya ubicó su cuello de botella en las personas.

Automatización y empleo minero: menos personas, más peso en cada una

Lo que sigue contradice la intuición del comité de Innovación. Una operación autónoma reduce dotación y, al hacerlo, concentra la criticidad. El operador de sala que supervisa una flota completa responde por lo que antes se repartía entre decenas de cabinas. Si se equivoca, se pierde el turno.

La fuerza laboral resultante es más chica y más lenta de formar, con puntos únicos de falla humanos. El riesgo dominante pasa a llamarse complacencia. Un supervisor que durante meses ve al sistema acertar deja de cuestionarlo, justo cuando el sistema entra en una condición que no conoce. Es el mismo dilema que describimos en la planta que pasó de predecir a prescribir: el modelo recomienda y una persona entrenada decide si le cree.

Hay un segundo desplazamiento, menos visible. El mismo estudio de CCM-Eleva registra que 3 de cada 4 trabajadores de la gran minería chilena pertenecen a empresas proveedoras. La autonomía acentúa esa tendencia, porque el conocimiento de la flota se instala en el OEM, el integrador y la empresa de servicios. El propio white paper de GMG advierte que Zero Entry requiere personas, a menudo remotas, en roles más calificados. Buena parte de esos roles no quedará en la nómina de la minera.

Para la minera, el riesgo se parece al de la tercerización de TI de los años 2000: terminar como orquestadora de proveedores sin nadie que sepa auditar el algoritmo que mueve su flota. Al plan de reclutamiento se le suma entonces una pregunta más difícil: qué conocimiento la empresa no puede permitirse externalizar.

La geografía del empleo es la tensión que más puede frenar un despliegue. Las comunidades de las regiones mineras negociaron empleo local como contraparte de la operación, y lo que McKinsey llama super-localización, desarrollar capacidad en las comunidades de las faenas, apunta en esa dirección. Los centros de operación remota tiran hacia el lado opuesto y concentran los empleos calificados en Santiago, Lima o Belo Horizonte.

Ninguna de las dos fuerzas va a ceder sola. Un roadmap de autonomía sin capítulo territorial convierte la licencia social para automatizar en el bloqueo principal del proyecto. Las salidas existen (formación local para roles remotos, hubs regionales de operación, contenido local exigido en el ecosistema de servicios) y casi ningún caso de negocio las incluye.

La velocidad también la fija el tejido sociolaboral. El ritmo de Yimin no cruza a Chile o Perú, con su ley de subcontratación y su densidad sindical, así que la incumbente necesita una velocidad propia. Spence lo muestra. En su primer proyecto de perforación autónoma, el sindicato participó desde las primeras conversaciones y en la selección para los 16 roles nuevos, que recibieron cerca de 200 horas de formación. Cuando completó la flota autónoma de camiones, la reconversión laboral llegó a 80%. La curva de formación corrió pegada a la del despliegue.

Cuatro movimientos para cruzar las dos actas

Un solo plan con dos firmas. El plan de fuerza laboral y el roadmap de automatización se aprueban en la misma sesión, con Personas y Operaciones como coautores.
La demanda en dos columnas. A un lado, los roles que el roadmap elimina o transforma; al otro, los que crea. Cada rol desplazado recibe una ruta de reconversión con horas y rol de destino. Cada rol nuevo, la fecha en que debe estar operativo y la ciudad donde va a vivir.
El conocimiento se captura antes del piloto. Los veteranos próximos a retirarse quedan asignados a validar los sistemas y documentar excepciones, con tiempo protegido y reconocimiento explícito.
Una lista corta de lo que no se externaliza. Auditoría del algoritmo, gestión de excepciones, propiedad de los datos de flota. Quienes sostienen esas capacidades reciben un plan de retención propio.

Ninguno de los cuatro se resuelve como proyecto con fecha de cierre. Cuando la gestión del cambio se trata así, la innovación nunca escala, y el talento tampoco.

Preguntas frecuentes sobre automatización y empleo minero

¿La automatización minera destruye empleo?

Cambia qué empleo existe y dónde. Los roles operativos de cabina son los primeros expuestos, mientras crecen los de supervisión remota, mantenimiento de sistemas autónomos y análisis de datos. En Spence, el programa de formación que acompañó la flota autónoma cerró con 80% de reconversión laboral.

Si falta talento, ¿por qué las mineras invierten en necesitar menos personas?

Porque la escasez y la automatización hablan de poblaciones distintas. Escasean los perfiles híbridos entre operación, datos y control. La automatización reduce la demanda de roles operativos tradicionales. El white paper de GMG sobre Zero Entry cita la dificultad para atraer talento calificado como uno de los problemas que el concepto busca resolver.

¿Qué es Zero Entry Mining?

Un enfoque impulsado por el Global Mining Guidelines Group para que ninguna persona tenga que entrar a las zonas de riesgo de la mina, con teleoperación, robótica y sistemas autónomos. Sigue requiriendo personas, a menudo desde centros remotos, en roles más calificados.

¿Cómo se planifica la fuerza laboral de una faena que se va a automatizar?

Con un solo plan firmado por Personas y Operaciones, que liste los roles que el roadmap elimina, los que crea y la ruta de reconversión entre ambos. Las proyecciones sectoriales sirven para dimensionar el mercado, pero no incluyen el roadmap de cada empresa.

La pregunta al directorio

Aquel martes, dos comités hicieron bien su trabajo por separado. El resultado conjunto es una empresa que recluta para una operación que ya decidió cambiar y que automatiza sin saber quién va a gobernar lo automatizado.

La conversación sobre automatización y empleo minero va a seguir repartida entre dos seminarios mientras nadie en la empresa tenga el mandato de juntarla. Ese mandato se asigna en el directorio.

¿Cuántas personas, con qué capacidades y en qué ciudad necesita la operación que tu propio directorio aprobó construir?

Si hoy esa respuesta vive en dos actas distintas, conversemos sobre cómo cruzarlas en tu operación.

Fuentes

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