En minería, la innovación dejó de ser “un plus”.
Hoy es parte del lenguaje de directorios, planes de inversión y roadmaps digitales.
Se hacen pilotos con startups.
Se instalan sensores.
Se prueban algoritmos.
Se habilitan centros remotos.
Y aun así, una escena se repite:
El piloto funciona… pero la solución no escala.
No por falta de tecnología.
Ni por falta de presupuesto.
Escala mal —o no escala— cuando el cambio organizacional se trata como un paquete de proyecto: comunicaciones, capacitaciones y una bajada rápida… y listo.
Cuando la gestión del cambio es un proyecto, la innovación nunca escala.
La historia que se repite (y casi nadie escribe)
Una compañía lanza un piloto en faena: una solución que promete mejorar confiabilidad, productividad o seguridad.
El equipo técnico lo logra.
Se demuestra valor.
Hay entusiasmo.
Luego empieza lo difícil:
- La supervisión lo percibe como “más trabajo” (y con más riesgo operacional).
- El área de mantenimiento cuestiona roles (“¿quién responde cuando falle?”).
- El sindicato pide claridad (“¿qué se automatiza? ¿qué cambia en turnos?”).
- Operaciones lo acepta… siempre y cuando no cambie la forma de trabajar hoy.
- TI/OT se enreda en ownership, soporte, ciberseguridad, integración.
- Abastecimiento entra tarde y el modelo de contrato no calza con operación.
El piloto termina con aplausos.
Y el escalamiento se vuelve un pantano.
Porque el piloto probó tecnología… pero no rediseñó la organización para adoptarla de forma repetible.
El consenso no basta
En minería existe un consenso transversal:
“hay que gestionar el cambio”.
Pero el consenso convive con una paradoja: se sigue entendiendo la gestión del cambio como algo que se “activa” cuando ya está el proyecto arriba de la mesa.
Ese enfoque crea innovación episódica: picos de energía, “waves” de implementación, y luego vuelta al modo normal.
La minería —por su naturaleza— está optimizada para estabilidad, control de riesgo y continuidad operacional.
Por eso, si el cambio no se vuelve una capacidad estructural, el sistema lo expulsa.
No porque la gente “sea resistente”.
Sino porque el diseño organizacional está hecho para otra cosa.
ChangeOps: la madurez real del cambio en minería
Los 4 niveles de madurez para escalar innovación
Cuando el cambio es una capacidad operativa, la innovación deja de ser episódica.
Reactivo
- Cambio como checklist del proyecto
- Capacitación tardía
- Dependencia de “héroes”
Instrumental
- Hay framework y rol
- El cambio acompaña, pero no rediseña incentivos
- Gobernanza con baja fuerza decisional
Integrado
- Adopción y escalamiento dentro del delivery
- Ownership / soporte definidos
- Gobernanza condiciona decisiones
Autónomo
- Feedback loops y mejora continua
- Métricas de adopción reales
- Capacidad instalada tras cada despliegue
En Skalling usamos ChangeOps como un marco práctico para entender una idea simple:
El cambio no es una actividad de apoyo. Es una capacidad operativa.
ChangeOps no mide si hubo “plan de comunicaciones”.
Mide si la organización quedó más capaz que antes: si puede absorber innovación sin colapsar.
Los 4 niveles de madurez ChangeOps
1) Reactivo
El cambio “aparece” cuando hay proyecto.
Señales típicas:
- Gestión de cambio como checklist.
- Capacitación tardía, enfocada en uso, no en adopción.
- Dependencia de héroes: 1 o 2 líderes empujan todo.
- Soporte y operación quedan “para después”.
Resultado: pilotos exitosos, escalamiento frágil.
2) Instrumental
Hay método y rol. El cambio “acompaña”.
Señales típicas:
- Framework formal; talleres, comunicaciones, training.
- Buen diseño de intervención… pero no cambia incentivos ni estructura.
- Gobernanza existe, pero no tiene dientes: se recomienda, no se decide.
Resultado: algunos escalamientos funcionan, pero el sistema depende de equipos específicos.
3) ChangeOps Integrado
El cambio se integra al modelo operativo y a la gobernanza.
Señales típicas:
- Adopción y escalamiento se gestionan como parte del delivery (no post-proyecto).
- Roles claros de ownership, soporte, runbooks, métricas y entrenamiento continuo.
- Participación temprana de Operaciones, Mantenimiento, TI/OT, Seguridad, Abastecimiento.
- La gobernanza condiciona decisiones (no solo “acompaña”).
Resultado: innovación menos heroica, más repetible.
4) ChangeOps Autónomo
La organización aprende y mejora de forma continua.
Señales típicas:
- Cada despliegue deja “capacidad instalada” (prácticas, datos, playbooks, roles, métricas).
- Se opera con feedback loops: se mide adopción real y se corrige rápido.
- La innovación no depende de campañas: está en el sistema.
Resultado: el escalamiento deja de ser evento. Se vuelve rutina.
La tesis (sin maquillaje)
La industria minera no tiene un problema de ideas.
Tiene un problema de arquitectura organizacional para el escalamiento.
La diferencia entre una empresa que “hace innovación” y una que “escala innovación” no está en el laboratorio.
Está en:
- Gobernanza: quién decide, cuándo, con qué criterios.
- Incentivos: qué se premia realmente en jefaturas y superintendencias.
- Roles y operación: quién opera, quién soporta, quién responde.
- Integración TI/OT y seguridad: cómo se diseña la confiabilidad digital.
- Modelo de adopción: cómo se transforma la rutina, no solo el piloto.
Si estas piezas no cambian, el sistema protege su estabilidad… y la innovación queda como excepción.
El piloto funciona. El sistema lo rechaza.
Seis fricciones típicas cuando la gestión del cambio se maneja como proyecto.
Por qué esto importa también a los proveedores tecnológicos
En minería, el problema rara vez es “la herramienta”.
El problema es el aterrizaje.
Cuando un proveedor se enfrenta a un escalamiento fallido, usualmente aparece el diagnóstico superficial:
- “La organización no estaba lista”
- “Faltó sponsor”
- “Faltó entrenamiento”
- “Faltó comunicación”
ChangeOps obliga a mirar más duro:
- ¿Quedó definido el modelo de operación (run/own/support)?
- ¿Cambió el sistema de decisión o solo se empujó el proyecto?
- ¿Se ajustaron incentivos o se esperaba adopción por buena voluntad?
- ¿Se diseñó la confiabilidad del producto digital como si fuera crítico?
Cuando esto no existe, la tecnología paga el costo de un diseño organizacional incompleto.
“La innovación en minería no fracasa por falta de tecnología: fracasa cuando el cambio no es capacidad operativa.”
La pregunta relevante para minería no es si tenemos suficientes pilotos.
Es si tenemos una organización capaz de absorberlos sin rehacer el mundo cada vez.
Porque una vez que el cambio se vuelve capacidad —no campaña—
la innovación deja de depender del entusiasmo.
Y empieza a escalar.
